“Dit zorgt ervoor dat ISSO blijft doen waarvoor het bedoeld is” Michel over de rol van de Raad van Toezicht

“Een stichting heeft van origine een bestuur,” vertelt Michel. “Maar ik ben de bestuurder. Ik ben alleen het bestuur.” ISSO heeft dus een eenhoofdig bestuur. Dat betekent dat de verantwoordelijkheid uiteindelijk bij één persoon ligt. En dan moet er toezicht zijn. “Zij houden toezicht op mij. Of ik de statuten naleef, of we doen waarvoor de stichting is opgericht en of het financieel gezond blijft.”

De Raad van Toezicht heeft twee kanten. Aan de ene kant zijn zij de werkgever van Michel. Michel heeft functioneringsgesprekken en bespreekt het jaarplan van ISSO met hen. De voorzitter is daarin zijn eerste aanspreekpunt. Daarnaast is er een toezichthouder met een financiële portefeuille die specifiek meekijkt naar de begroting en de cijfers. “Die kijkt gewoon: functioneert het normaal en is het financieel op orde?”

Aan de andere kant kijken ze naar de koers van de organisatie. Michel maakt een meerjarenvisie en werkt die ieder jaar uit in een concreet jaarplan. Dat plan legt hij voor aan de Raad van Toezicht. Zij accorderen het, maar niet zonder vragen te stellen. Is het duidelijk genoeg? Is het meetbaar? Past het bij de strategie die eerder is afgesproken? “Ze zijn toetsend, niet meebesturend,” zegt Michel. “Ze mogen in theorie niet zeggen: je moet zes extra IT’ers aannemen. De ‘hoe’ is echt aan mij, maar ze mogen wél zeggen: dit vinden we niet passen bij de missie van de stichting.”

Die scheiding is soms best spannend. Want waar eindigt meedenken en waar begint meebesturen? Toch werkt het juist doordat die rollen helder zijn. De Raad van Toezicht zit op afstand. Ze lopen niet dagelijks binnen en zitten niet in projecten. Dat moet ook niet, want dan wordt toezicht houden lastig.

Formeel spreken ze elkaar drie à vier keer per jaar. In het voorjaar ligt de focus op de jaarrekening en schuift ook de accountant aan. Dan wordt gekeken hoe het afgelopen jaar financieel is verlopen en of de continuïteit geborgd is. In het najaar gaat het over de inhoud en de plannen voor het komende jaar: waar staan we, hoe sluiten we het jaar af en wat wordt de begroting? Tussendoor is er monitoring: ligt alles nog op koers?

Naast de Raad van Toezicht is er ook een Raad van Begeleiding. Die kijkt niet naar governance, maar naar de kwaliteit van de kennisproducten. Dat is echt een ander gesprek. Waar de Raad van Toezicht op afstand toetst, zit de Raad van Begeleiding veel meer op de inhoud.

Bij de samenstelling van de Raad van Toezicht wordt bewust gekeken naar verschillende expertises. Er moet iemand met financiële kennis in zitten. Mensen die de branche kennen en begrijpen wat er speelt in het veld. En iemand die verstand heeft van IT en cyberveiligheid. ISSO heeft een maatschappelijke functie binnen de bouw- en installatiesector, maar werkt wel met een marktgedreven model. “We moeten ons geld verdienen,” zegt Michel. “Maar niet ten koste van waar we voor zijn opgericht. Daar moeten zij ons scherp op houden.”

Dat leidt soms tot stevige discussies. “Natuurlijk is er tegenspraak,” zegt hij. “Dat is alleen maar goed.” Vragen vanuit de raad van toezicht zorgen er regelmatig voor dat plannen worden aangescherpt of dat hij nog eens extra nadenkt over een risico. “Als iedereen altijd meteen instemmend knikt is, dan klopt er iets niet.”

Binnenkort lopen er termijnen af en wordt er gezocht naar nieuwe leden. Toezichthouders worden benoemd voor maximaal twee termijnen van vier jaar. Dat betekent automatisch vernieuwing. Bij die zoektocht wordt opnieuw gekeken naar de vraag: welke kennis en welk netwerk hebben we de komende jaren nodig?

Uiteindelijk draait het om balans. De bestuurder moet ruimte hebben om keuzes te maken. De raad van toezicht moet voldoende afstand houden om kritisch te kunnen blijven. En ergens daartussen ontstaat het gesprek dat ervoor zorgt dat de organisatie blijft doen waarvoor ze bedoeld is.